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盛大创新三板斧  

2007-11-22 08:35:17|  分类: 战略管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 中国三星经济研究院     研究员   张沈伟  研究员     虹研究员

    2005年11月底,盛大宣布曾经为盛大圈进数亿资产的《传奇》将不再收取游戏时间费用,面向用户"免费"开放。长期以来,大型网络游戏通常的赢利方式是对游戏时间收费。盛大放弃其主营业收入而转向出售虚拟道具,再次给业界带来不小的震荡,盛大自己也受到了不少冲击。2005年到2006年期间,盛大收入不断下跌。

    但在经历了短期内的阵痛之后,2007年,在更加激烈的市场竞争中,重新获得业界老大的地位。2005年前,盛大的市场份额遥遥领先于其他竞争对手;2005年,盛大处于和网易等其它厂商的强烈竞争中,市场份额一度降为第二;2007年,在更加激烈的竞争中,盛大市场份额重获第一,见下图。

2001-2007Q1主要网络游戏厂商在中国的市场份额[1]来源:各公司年报、iResearchID

    事实上,自从盛大1999年成立以来,多次影响了中国网络游戏行业的规则。1999-200年为第一阶段,盛大成立,并确定网络游戏为主营业务;2001-2003年为第二阶段,盛大通过成功代理运营韩国网络游戏《传奇》,改写了中国网络游戏产业的运营模式;2003-2005年为第三阶段,盛大试图利用自身在内容和运营能力等方面的竞争优势,通过整合内容和平台,来改写家庭娱乐产业的消费模式;2005-2007年为第四阶段,盛大通过"CSP"的网络游戏免费运营模式,改写了产业的盈利模式。

    这个总是颠覆业界规则的网络游戏公司,却一直能在竞争中居于行业领先地位。在激烈的竞争中,使盛大"传奇"得以保持的是持续的创新。在网络游戏等行业中,创新可分为渐进性的创新与突破性的创新。渐进性的创新是对网络游戏的内容、服务、技术以及网络游戏企业的资本、人才等单一资源的创新,通过这种创新所获得的优势,容易在短期内被竞争对手所模仿;商业模式的创新指,能够影响产业运营模式、盈利 模式等"规则""标准"方面的创新,涉及到整合产业内各种资源[2]。通过这种创新所获得的优势,难以在短期内被竞争对手模仿。

    自从1999年成立以来,盛大一直是业界的规则重塑者。2001年盛大成立,并确定网络游戏为主营业务;2001-2003年为其第二发展阶段,盛大通过成功代理运营韩国网络游戏《传奇》,改写了中国网络游戏产业的运营模式;2003-2005年为第三阶段,盛大试图利用自身在内容和运营能力等方面的竞争优势,通过整合内容和平台,来改写家庭娱乐产业的消费模式;2005-2007年为第四阶段,盛大通过"CSP"的网络游戏免费运营模式,改写了产业的盈利模式。

      盛大在动态的网络游戏产业竞争中及时地调整策略,实现了创新模式的转变。根据盛大的战略重点相对应的创新模式,可分为三个战略阶段:首先,确定主业:选择行业、产品,并创立有效的商业模式;第二,提升能力:以产品的创新带动商业模式的创新;第三,制定规则:以商业模式的创新带动产品的创新。

盛大的三个战略阶段和相应的创新模式 

来源:中国三星经济研究院(www.serichina.org)整理

第一板斧:确定主业、创立商业模式(1999-2003前)

    此阶段产业发展特点是盛大原来所在的互联网行业衰退,网络游戏产业机会萌芽。盛大创建于1999年11月,网络经济泡沫破灭前夕,其主营业务网络社区。但2000年下半年起,网络泡沫开始破灭,盛大受到严峻威胁。而同时期,一些网络公司通过经营网络游戏而存活并获得发展。比如于1998年6月开始经营棋牌类休闲网络游戏的联众,2001年,它以17万人同时在线、2000万注册用户,成为世界规模最大的网络游戏公司。

    2001年前,大陆的网络游戏运营商多数是台湾的游戏软件开发或分销企业,如华义(Wayi)和智冠(Soft-worl d)等。这些运营商通过经营日本JSS公司的《石器时代》和中华游戏网的《金庸群侠传》等网络游戏,占有中国网络游戏市场80%以上的份额。此时,从中国网络游戏产业发展情况来看,处于发展初期,并没有成功的运营模式,销售和服务的效率低,能顺利经营的公司很少。

    盛大在这种背景下采取的战略选择之一是确定网络游戏为主营业务,及时进入市场。2001年6月,盛大通过取得韩国Actoz公司的MMORPG[3]《传奇》[4](The Legend of Mir II)在中国大陆地区的运营权。同时,取消经营2年的网络动画业务,清除非游戏部门员工。2001年11月,《传奇》正式收费运营后,一个月内便实现盈利,并迅速攀升到软件销售排行榜的榜首。

    盛大的另一个策略选择是,在产业内商业模式发展不成熟的情况下 ,整合各方资源,率先创立商业模式,建立了了网络游戏产业的规则。盛大在2001年代理《传奇》后,整合了产品、销售和运营和服务,率先建立了预付费的商业模式,创建了一个服务平台,形成了当时最为完善的商业模式。


    2001年7月至9月,盛大凭借与韩方签订的合约,先后取得服务器厂商、电信运营商和游戏分销商的支持。在销售上,抛开了传统的分销商,将70%客户的游戏场所网吧作为销售终端,使其在游戏产业中获得了绝对多数的市场份额;在服务上,建立自己的呼叫中心,与IBM合作建立Tivoli系统,进行全面系统监控管理。

    在这种商业模式中,至2002年8月,盛大已经拥有6000万注册用户,在全国拥有1600多台服务器及21万多家加盟销售网点,成为世界最大的网络游戏运营商。至2002年10月,盛大运营的《传奇》最高同时在线人数已突破60万人。随后,网易(2002年起)和九城(2004起)等公司开始模仿盛大创立的商业模式,通过代理MMORPG发展起来,成为中国网络游戏市场的主导。

第二板斧:产品创新带动商业模式创新(2003-2005)

    随着《传奇》的成功,中国网络游戏产业逐渐形成了完整的产业链, 大量公司模仿盛大的商业模式进入这个市场。2002年6月,网易引入当时韩国三大网络游戏之一《精灵》;2004年4月,九城代理暴雪(Blizzard)公司的《魔兽世界》,获得成功。

    随着竞争者增加和精彩游戏的不断推出,盛大面临原有游戏玩家的分流。截止2004 年4月,中国运营的网络游戏公司达到77 家,较2003年增加一倍。产业链上的渠道销售商、点卡销售商、上网服务业(网吧等)和媒体等快速发展,盛大原有的商业模式被模仿,优势逐渐减弱。同时,代理游戏模式的风险也逐渐显现出来。2003年初,盛大网络因与Actoz在分成费方面发生分歧,Actoz单方面中止了盛大对《传奇》的运营权,使盛大受损。

    对此,盛大的战略选择是,采取产品相关的创新,即进行游戏自主研发和产品内容多元化。在网络游戏产品内容上,不再单一运营代理的游戏,而开始加强自主研发的游戏内容,投资成立或收购网络游戏开发公司。

    自主研发提高了产品创新的速度,降低了单一依靠代理的风险,使盛大获得新的竞争优势。见表一。2002年盛大研发费用仅498万,占销售收入不足2%,2003年提高研发费用为2875万;2003年7月,盛大推出首款自主研发的网络游戏《传奇世界》(Woool),至2005年2月最高同时在线人数已突破50万;2004年2月,盛大推出中国首款自主研发的3D网络游戏《神迹》(The Sign)。

    在游戏周边领域,盛大通过收购等方式,进行产品多元化的创新和扩张。例如,通过收购中国领先原创娱乐文学门户网站起点中文网(Qidian),向网络文学领域扩张;与环球唱片(Universal Music)合作,将产品内容扩展到在线音乐领域。见表二。

     在服务方面,盛大通过合作的方式,实现更高质量的服务和更方便的支付方式。例如,与江民(Jiangmin)、瑞星(Rising)等公司的合作,向用户提供杀毒服务;与工行(ICBC)、招行(CMB)等金融机构的合作,使用户可以通过多种方式进行电子支付。产品相关的创新活动,提高了盛大对于游戏及相关产品在整体平台上的运营能力。

    在此基础上,2005年,盛大推出"盛大盒子",整合娱乐内容及操作平台,试图改写中国家庭娱乐产业的消费模式。盛大通过与其他硬件和软件厂商 进行合作,实现这一策略。盛大盒子"是将电脑转向电视,整合网络内容(包括游戏、电影、音乐、学习、资讯等)功能,并通过电视展现的IPTV。

    但"盛大盒子"策略并不成功。截至2005年底,盛大官方统计到的EZ Pod安装用户不过20余万人,而注册使用盛大服务的用户,不到2万人。盛大易宝的制造、销售和推广的成本过大,影响了盛大的市场表现。

    虽然盛大在这一时期的产品相关的创新很成功,但相应的商业模式创新不合时宜,这是盛大此次商业模式创新未能成功的原因所在。从产业链方面看,虽然长虹和海信等家电企业宣称将研发和生产机顶盒,但中国的IPTV产业链并未建立起来;从消费者方面看,中国消费者习惯了以电脑为中心的家庭娱乐,短时期内无法接受以电视为中心的家庭娱乐模式。同时,网络娱乐内容部分属于"私密",消费者还难以适应将这类娱乐活动在公开设备"电视"上展开;从产品本身来看,由于盒子自身的价格和订阅内容的资费标准高于上网的价格,因此盒子很难在短期内体现出优越于电脑的特点。

第三板斧:商业模式创新带动产品创新(2005-2007)

    此阶段,网络游戏市 场的竞争重点逐渐集中在游戏内容方面,无论是代理运营还是自主研发,由单纯的游戏产品内容创新来维持竞争优势变得困难。一些代理运营网络游戏厂商开始寻找新的代理游戏内容来保持市场表现。比如九城意识到《魔兽世界》可能在代理期限结束后无法续约,因此在2005年下半年开始陆续引入了在国外获得成功的《激战》等作品;同时,网易自主研发的《大话西游OnlineⅡ》和《梦幻西游Online》多次获得玩家"最喜爱网络游戏奖"和"最佳原创国产网络游戏奖"。

    而盛大的一些经典游戏逐渐失去活力,很多玩家转向网易和九城公司新代理的游戏。同时,由于盛大对"盒子"的投入分散了资金等资源,造成了市场表现下降,并导致一些投资者信心下降。

    这时,盛大的策略选择是,以CSP(Come-Stay-Pay)的模式打破原来CPS(Come-Pay-Stay)的网络游戏运营模式,以商业模式的创新来改变原有的盈利模式,从而打破以游戏内容为核心的竞争。以《热血传奇》为例,在CSP模式中:一、玩家在游戏中正常游戏时间将不再收取秒卡和月卡费用,用户将可以免费享用《热血传奇》游戏中的常规应用服务盛大在免费提供游戏的同时,将对用户提供其他付费的增值服务;三、玩家可付费以获得更多的游戏模式。

    这是实施免费提供游戏服务、依靠销售虚拟物品和增值服务获得收入的新盈利模式,而以往的收入来源是玩家加入游戏并购买游戏时间支付的费用,转变为玩家购买虚拟物品支付的费用。从2005年11月起,盛大先后对《梦幻国度》、《热血传奇》、《传奇世界》等多款游戏实行永久免费。

    新的CSP模式意味着盛大完全放弃消费者购买游戏时间所获得的收入,从而短期内造成了盛大营业收入的大幅下降。在开始实施CSP模式的2005第四季度,MMORPG业务的净营收为2.31亿元,同比下降23.2%,环比下降30.4%。由于MMORPG业务收入占总营业收入净额的64.0%,使得公司净营业收入也较上年同期下降16.3%,较上季度下降27.8%。

    但是,随着消费者对于免费游戏的接受程度逐渐提高,盛大的业绩自2006年第二季度开始上升。2006年,净营收16.55亿元,较2005年下降12.8%;但净利润达5.29亿元,较2005年增长320.6%;2007年Q1净营收6883万美元,达历史最高,网络游戏收入6529万美元,环比增长13.3%,同比增长69%。

    实施CSP模式的《传奇世界》和《热血传奇》、《梦幻国度》以及《ArchLord》营收的增加,使盛大MMORPG游戏营收达到历史最高。2007年第一季度,盛大网络游戏营收为5.05亿元,环比增长12.2%、同比增长63.1%;该季度盛大来自MMORPG的营收为4.14亿元,同比增长83.9%,在总营收中所占比例为77.8%。

    在盛大总裁唐骏看来,盛大的免费,就好像把迪斯尼乐园门票免费之后,会涌进更多的游客一样。"不过现实中迪斯尼因为物理条件的限制,不可能实现免费,但网络迪斯尼不受容量所限,所以我们免费就是把门打开,让更多的玩家进来,带动更多的消费。"在商业模式创新的带 动下,盛大实施了一系列配套的产品创新,来巩固新商业模式。盛大对主要的网络游戏发布新升级包,并在中国新年假期内进行游戏内推广活动,促进了消费者对免费模式的认可。例如,2006年12月发布《传奇世界》的升级包,名为《心魔》(Evil Inside)。

    同时,为增加免费模式中的游戏内消费,针对玩家需求,改善原有游戏的内容和服务。例如,针对游戏中玩家之间的沟通需求,盛大在《热血传奇》中推出了"千里传音"的虚拟道具,使游戏中的玩家之间可以互相发送消息,价格约为10元。这些产品相关的创新,不仅增大了盛大游戏的玩家群体,而且提高了游戏内的消费。2006年第二季度,MMORPG的平均同时在线玩家数量(ACU Average Concurrent Users)从2005年第三季度的63万人上升到72.4万人;2007年第一季度,平均活跃付费玩家支付额(Average Revenue Per User)从上年同期的30.4元上升到了59元。

    随着盛大CSP模式被接受并开始盈利后,竞争对手受到了极大的挑战。2006年第三季度,网易的网络游戏服务收入环比减少3.7%,九城的主要收入来源《魔兽世界》则遭遇首次下跌,环比下降10%。因此,其他网络游戏公司在压力下,也纷纷开始模仿免费模式。据新闻出版总署统计,2006年投入运营的数百款网络游戏中,84%采用免费模式

    在这种情况下,盛大进一步推出"风云计划",试图依此获得更多创新的游戏内容资源,来强化产品相关的创新。2006年12月,盛大收购国内网络游戏公司锦天科技,其开发的《风云Online》商业化运营后取得成功,注册用户数超过600万,2007年第二季度活跃用户数接近150万;2007年7月,盛大决定以20亿现金,用于投资《风云》水准的游戏开发商。"风雨计划"将使盛大拥有优秀游戏内容的来源,同时也会进一步增强盛大对内容、平台等方面的整合和运营能力。

盛大的启发意义

    盛大的案例表明,随着产业不断发展,企业应由渐进式的产品相关创新,扩展到突破性的商业模式创新。无论产品的质量或是服务等方面,都会在一定阶段后达到创新的瓶颈,走向同质化,从而引发单一的价格战。此时,商业模式创新可以使企业通过对各方优势资源的整合,获得创新的源泉。

而整合是商业模式创新的根本内容。首先,对资源的整合,即将自身拥有或从外部可以获得的有形资源或无形资源,有效地配置或重新组合,使其发挥最大的作用。例如,盛大整合自身在游戏内容上的资源和可以外部可获得的网络设备等资源,从而开创了新的商业模式,使《传奇》成功运营。

    第二,对竞争优势的整合,即通过将自身原有竞争优势联系起来,使它们相互促进,形成新的竞争优势。例如,盛大整合自身在资金和运营上的优势,从外部获得了优质的内容资源,从而进一步增强了自身在游戏开发能力上的优势。

    第三,对利益相关者的整合,即在整个的创新过程中,使所涉及到的利益相关者都获得最大的利益,从而发挥最大的作用。例如,盛大通过改善服务、投资优秀的游戏等策略,使消费者和游戏开发商得益,从而推动了其商业模式创新的成功。

    无论采取何种创新模式,都应建立在把握动态产业竞争和正确选择时机的基础上。对于产品相关的创新,企业应在把握市场需求趋势,先于竞争对手进行产品、销售、服务等的改善。同时在产品相关创新的过程中,应根据产业发展的阶段和分析自身所拥有的资源和优势,相应地采取商业模式的创新,从而进一步巩固产品创新的成果。盛大在提升能力的策略阶段,有效地进行了产品相关的创新,但由于没有能够把握IPTV产业的发展阶段,因此没能成功地改变家庭娱乐消费的模式。

    对于商业模式创新,企业应保 持在动态的竞争中把握自身所处位置,并在拥有足够能力的基础上,主动地采取整合各方资源,指定新的行业规则。同时在商业模式创新的过程中,企业应根据市场及各利益相关者的需要,相应地进行产品相关的创新,从而进一步增强创新带来的竞争优势。

    另外,企业内部应建立起一套推动创新的管理文化和运营机制,使各种创新活动成为可能,并可以在适当的时机快速实施。首先,建立起从上到下的创新思维方式和文化氛围,才能适应不断变化的竞争需要;第二,建立起有效的决策机制,保证适时快速地做出创新的决策,在这个方面,向盛大这样的家族企业具有决策灵活的特点;第三,要注重创新带来的长期成果,而不是短期的市场利润表现,一旦把握时机,就应执着地实施。盛大在实施免费策略初期,面对短期市场表现的下降和各方面的压力,坚持实施该创新策略,最终获得市场的认可。

 

 

 

 

 


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[1] 此处市场份额=厂商网络游戏销售收入/网络游戏市场规模
[2] 即整合游戏内容、游戏平台、市场、服务、企业运营等各种资源

[3] MMORPG:大型多人在线角色扮演游戏

[4] 《传奇》后来改名为《热血传奇》

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