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新战国策--试看外企如何逐鹿中国  

2007-12-18 08:17:29|  分类: 战略管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文 /   朴胜虎

西方、日本、韩国企业

    20年前看待中国市场截然不同的态度,决定了它们10年前截然不同的战略选择,也决定了它们今天在中国截然不同的生存处境。

    现在,外企已经占到中国国民生产总值的30%,如果单从商贸方面看,外企甚至超过了60%。因此,外企在中国扮演着十分重要的角色。从另一个角度看,中国对外企又非常重要。在2004到2005年间,据EIU(经济学家智库)调查显示,35%的外企从中国获取了超过5%的营业额,到2010年,35%这个数字可能会上升超过60%。

    对于跨国企业来说,要找到在中国经营的最佳方法,这个问题对谁来说都不容易。

    首先,中国的商业是如此复杂和不确定。在这里,估计海外公司的投资工程超过50万个,但是他们大多数很可能都没有达到目标。即使有些公司盈利,这些公司的总经理们仍然可能会说,在中国做生意比在其他地方要难得多。一方面该市场是如此不同,竞争激烈;另一方面这里公司众多,理解本地公司非常困难。

    通常在成熟的市场都有一定的市场规则,每个人按照规则办事,因此每家公司的利益在一定程度上都能得到保证。而中国市场变化如此之快,本地公司又迫切希望获得生存的空间而常常顾及不到大方向——即把市场做大,每个人都能盈利。他们会做出伤害本身行业的决策,比如掀起价格战和做出短期导向的战略决策等,最终使大家都受伤,包括他们自己在内。

    除了中国市场本身与众不同的复杂特性,来自不同国家的不同公司它们自身的背景也截然不同,这使得它们在中国的发展战略也显示出很大的差异,其竞争力与获益程度也就呈现出各自的不同状况。

如何看待中国市场?

    在理解中国市场方面,西方企业与日韩企业有着不同的战略。 

西方:最早进入的拓荒者

    西方企业比日韩企业进入中国市场要早很多,他们是中国市场的首批进入者。其中有些企业,像西门子早在十九世纪就进入了中国,文化大革命撤离中国后,二十世纪七十年代又重新进来。许多在七十年代进入中国的西方企业在八十年代就已经非常活跃了。

    西方企业一直以来就不仅仅把中国作为一个全球生产基地,他们比日韩企业更早就意识到中国市场的潜力。他们从一开始就向着正确的方向发展,即不仅建立一个生产和出口基地,更建立一个能渗透进入该市场的完善基地。正因为他们认识到这个市场的潜力,在风险管理方面也做得更好,物流系统架构也更为完善,这实际是他们能够持续盈利的原因。同时,他们知道要保持长期的盈利水平,就要融入社会,贡献社会,西方公司在中国社会责任等方面的表现比日企更为成熟。

日企:摇摆不定的盘剥者

    日本企业紧跟西方在八十年代进入了中国市场,但是直到九十年代中期才活跃起来。

    上世纪八十年代,由于日本在全球市场上的主要竞争优势来自国内具备世界一流水平的制造能力,他们不需要也几乎没有考虑过海外扩张。到了1995-1999年,当时的日本就像现在的中国,出口额远大于进口额,外汇储备不断积累,日元却没有升值。因此就有了广场协议(Plaza agreement)。广场协议导致了日元升值,迫使日本企业到国外进行生产加工,这也就使日本开始对把中国作为生产基地而感兴趣。日本对中国的兴趣最初只是想让中国成为自己的海外生产基地,以避免国内由于日元升值造成的高成本影响。所以日本企业没有努力在中国建立品牌,他们没有意识到中国市场的巨大潜力。

    直到1992年邓小平南巡讲话以后,日本企业才改变了过去的观念。但是,很快就发生了亚洲金融危机,他们的观点随之又变了,认为中国市场并没有之前想的那样诱人,中国市场会成为包袱等等,所以对中国又失去了兴趣。2001年,在日本掀起中国威胁论,认为中国崛起会引发日本危机,这种言论对日本产生了巨大影响,于是他们觉得需要进入中国了。2002年,随着中国加入WTO,他们开始正式进入中国。可以看出,日本对中国市场的理解断断续续,在中国的战略也就没有持续性可言。九十年代早期,他们低估了中国市场,后来当他们意识到中国市场的潜力时,又开始过多担心风险问题。

    例如在中国的手机市场,最初有很多日本企业,但是现在一个日本企业都没有了,他们一开始就不愿意投入大笔资金,当然也就不能存活。因为对市场的不确定,他们花费在广告宣传上的费用远低于诺基亚和摩托罗拉,他们只进行小笔投资,抱着挣了钱再进行投资的想法。因此日企在中国的战略是权益之计。另一方面,由于历史原因,日本企业想融入中国社会必须承担更多责任,他们必须做出额外的努力才能被中国人接受。因此,他们的战略只是在不断地变更之中。

韩企:姗姗来迟的梦想家

    韩国企业是在亚洲金融危机之后的最晚进入者,中韩1992年开始建交,韩国企业那时才得以进入中国,但是在1997年亚洲金融危机之前不过少数几家企业而已。由于是后来者,韩国企业一开始就认识到中国市场的巨大潜力。又由于已有很多对手在中国立足,韩国企业必须迅速、积极、大规模地地进入中国市场,所以他们在九十年代后期开始对中国进行巨额投资。速度使他们获得成功,这是作为后来者的优势。

    韩国企业在最初也是短期盈利导向。不过现在很多大公司,比如三星,已经开始注重长期发展战略。韩国三星总部计划在中国建立第二个三星,这在三星的整个全球经营战略中非常重要。要做到这点,努力融入中国社会就是必须的。

“性格”决定行为

    所以,三种企业进入的时机相差很大。在整体战略上进行比较,我们则可以清楚地看到:

    在认识中国的战略意义方面,西方公司不仅把中国当作一个重要的巨大市场,也是作为全球运营中的重要的资源来源,是全球战略的一部分。而日本企业,它们只是把中国作为一个廉价劳动力市场,没有作为全球一体化的一部分;在生产方面,他们也只是把中国作为一个独立的业务市场。韩国公司也一样,在把中国纳入全球运营的一部分这方面,进展还较为缓慢。

    由此我们很容易得出这三类企业的特性。欧洲企业可以被称为拓荒者(explorer),他们已一开始就认识到了这个市场的潜力,他们缓慢、深入地渗透市场,因此非常具有竞争力。日企则是盘剥者(exploiter),他们只想快速、短期获利,只是利用中国的资源用作全球生产。韩企可以被称为梦想家(dreamer),他们来晚了,但是一进入就意识到中国是韩国的未来,这里有廉价的资源和广阔的市场,在这里肯定能获得成功。他们过去是在做梦,现在也是,所以大多数企业还是失败了。

                               如何拥有中国市场?

进入策略:合资、结盟与单干

    从进入模式看,西方企业运用了多种方式。因为他们来得早,所以他们一开始必须依赖合资,甚至到了九十年代也仍然如此。但从2000年中国政府放松管制后,很多西方公司通过收购当地有影响力的品牌或公司快速进入市场,获得了优势地位。

    日本企业不大用合资和并购手段,他们选择与地方公司结盟的方式。比如TCL和松下,三洋和海尔。中国地方企业向日企提供自己的分销渠道,作为回报,日企提供他们的全球渠道。

    韩企几乎不采用合资或结盟形式,大多数韩企都是自己单干。这是因为,首先,韩企没有意识到联盟的整体效益,他们的管理能力还不够先进。但更大的原因是他们不想采用同盟的形式,而是想控制公司的经营方式,保持韩企风格。

    在过去20年中,韩企四分之一的国外投资都放在了中国市场。但在中国投资的大多是中小型企业,而在其他国家投资的都是大型企业。所以在华韩企没有先进的经营方式和技术水平,不具备日本公司那样的优势去寻求当地的同盟以共享资源和迅速扩张。

组织结构:开放与闭塞

    传统上,西方公司的亚洲总部一般设在日本,香港或者新加坡。但现在的趋势是越来越多的西方公司开始把亚洲区域运营中心移入中国,比如沃尔玛。

    与此相类似的是,越来越多的日本、韩国企业也开始在中国设立总部。上世纪九十年代末期,人们普遍认为中国还不是一个统一的市场,而在过去的几年中,随着中国物流、交通等方面的改善和提高,日韩企业已经感到了需要针对中国这个广阔的市场设立统一的系统机构,以一体化的形式来管理品牌和公共关系等。

    但是在本地化方面,日韩企业比西方企业仍要落后得多。日本企业的一个错误是:在关键决策上依靠日本人内部沟通,自己做决策。这样做的后果是决策缓慢。比如在手机市场,产品的生命周期很短,设计更新快速,而日本企业的更新速度仅为韩国和西方企业的三分之一。

    日企的另一个错误是:总试图实行日本的管理方式。从2004年版的中国日本商会以及2003年版的中国美国商会和中国法国商工会所属会员的企业名簿中可以发现,日本企业与美、法企业中的中国籍或华人作为企业代表所占企业总数的比例存在着相当大的差距。其中,日本企业中中国籍或华人作为企业代表的有43家,仅占总数477家的9.01%;而美国和法国分别有478家和44家,分别占总数711家和167家的67.23%和26.35%。一些在中国知名日企里的中国高级经理、行政副总裁,大多都说不会建议职员加入日企,因为发展空间有限。

    日韩企业强大的原因,主要包括严格控制、整体化、速度快、简单决策和运营连续性等关键性因素。而这些因素,恰恰需要等级制度来维持,所以日韩企业的结构不可能像西方企业那样扁平化,这是日韩企业在全球化过程中正在遭遇的最大挑战。在过去20年中,促使他们成功的经营风格一直没有改变过。

    与日韩企业相比,西方的文化能够容纳多元文化,因此西方管理中也容易吸纳本土管理者,实现企业文化的迅速本土化。当然,西方公司开始全球化要早得多,因此他们更加开放,更具备包容的多元化组织形式,组织结构也就更扁平化。

投资策略:服务导向与制造业导向

    近年来,西方和日韩跨国公司都增加了对中国研发的投资。但总体上说,西方跨国公司仍走在日韩企业的前面。中国现有约1000多个跨国研发中心,其中大多数都是西方企业的。这是因为西方企业很早就意识到中国市场的潜力,认识到了中国作为研发基地的优势。考虑到结构化的组织能更好地融入全球化生产,所以他们采取了这种策略。仅GE在中国就有四个最大的研发中心,这就很容易实现它在全球范围内的研发实力。

    对于日韩企业来说,在中国的经营是独立于全球运营之外的。与西方跨国企业活跃的研发活动相比,日本跨国公司由于高估了在中国发展的风险,所以一开始就没有把研发活动转移到中国,有问题就回日本解决。很多日本企业要求经理层在中国工作三年内必须回国,而不希望他们和当地人打成一片。在这点上,日本企业甚至远远落后于韩国企业,而韩企又远远落后西方公司。但韩国企业逐渐在改变,比如三星公司在中国就有四个研发中心,拥有2000名员工。

    在投资方向上,虽然西方公司投资重点也包括制造,但是更多元化,更重视服务业。日韩企业主要投资制造业,这也是他们整体投资战略的最大问题之一。因为服务优势能持续很久,而制造优势就很容易消失,况且服务行业附加值很高,中国政府也非常重视这一块。

    与西方跨国公司相比,日韩企业却几乎没有全球性的服务行业。比如在全球金融市场里,韩国没有一个知名企业,日本只有少数几个,基本上是西方跨国企业占据天下。

品牌管理:强大、迟钝与韩企

    上世纪九十年代后期,中国消费者形成一种观念,认为西方,包括日本公司的产品在质量和服务上都要好得多。日本本就是凭借产品质量在全球市场获得成功的。然而,随着当地企业的成长和对品质及服务的改善,尤其面对价格差异,中国消费者开始怀疑西方产品的价值。这时候要诱使消费者额外付钱,就得靠品牌的力量了。而这方面,西方公司拥有品牌优势,而日本企业在中国却没有。在中国有影响力的国外品牌中,70%-80%都是西方公司的品牌,韩国品牌可能只有一两个,日本两三个。

    为什么会出现这种情况?日本企业的问题之一就是品牌管理的失败。首先,他们只是把中国作为一个纯粹的生产基地,因此没有强烈意识到有建立品牌的必要。其次,日企的相对优势体现在制造方面,因而重视技术而没有重视树立品牌。第三,日企管理品牌的能力薄弱。比如富士通运营领域广泛,包括半导体、通信、电脑、软件等,但是却没有办法进行整合。该公司的中国人力资源部门是被分离出去的,这让人们感到困惑。即使是松下,也没有做好品牌管理,他们曾有“National”品牌,也有松下品牌,这让消费者迷惑。

    虽然韩企没有很多知名的全球品牌,但他们来到中国后非常重视品牌建设,这是他们成功的主要原因之一。比如化妆品牌“太平洋”,经营谨慎,力图维持良好的市场形象。当然总体来说,韩国企业还没有西方公司那么多的知名品牌,而在其他方面,又没有办法与中国本地公司竞争,所以他们的市场定位非常模糊。在某种程度上看,只停留在中等水平。

    西方跨国公司由于更好地融入了中国社会,理念和战略公开透明,所以中国人更容易认可他们的品牌。

各有短板

    要找到西方企业在中国发展的一种普遍性错误是不容易的,因为每个企业的情形不同。不过在某种程度上,一些西方企业并不了解中国或者亚洲的文化,很多公司为此陷入困境。比如福特,1994年进入中国后,他们派遣了一个中年的西方人Mr. Carlson来管理中国公司,这个人和他的职员一样,一点也不了解中国,这使得福特在相当一段时间王顾左右。不过很多西方公司意识到了自己的这种局限性,所以注重引进当地经理,很快实现了本地化。

    由于日韩企业与中国有文化上的相似点,所以他们要感到舒服得多。然而,也正因为这点,他们也陷入了困境。西方公司由于知道自己的局限性,会更加小心,因而采取一种学习的态度。而日韩企业总是认为自己了解中国,结果却事与愿违。

    对于日本企业来说,由于总试图采取日本的方式,本地化进展缓慢。而且,由于他们对中国的错误观念,即使有一些公司会与中国本地公司结盟,但也不会很宽泛。

    很多日本企业在处理政府关系和公共关系上比西方公司和韩国公司要差得多。东芝由于电脑问题赔偿了15亿美元给美国的消费者,但拒绝给中国消费者任何赔偿;丰田汽车的广告曾引起中国消费者的普遍反感; 2005年,索尼相机出现了问题,新闻报道就说索尼的报告是错误。一般来说,如果日本企业犯了与西方公司或韩国企业同样的错误,日企的问题处理起来会严重得多。

    对于韩国企业来说,从全球经营角度看,在中国的投资过于集中了。

    现在中国市场变得更加成熟了。虽然西方公司定位更好,但在过去的两三年里,日韩企业已经认识到他们也需要做出改变。未来对于任何人都是变化莫测的,日益成长的跨国公司也会彼此变成直接的威胁,那么,只有好的公司才能存活。但什么是好的公司,这个定义一直在改变。

(本文作者为中国三星经济研究院院长、中欧商学院英美烟草教席、战略学教授、新兴市场战略中心主任)

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