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让战略合作赢在起跑线上  

2007-12-27 09:18:47|  分类: 战略管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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——专访三星经济研究院中国经济研究中心院长朴胜虎

 

    增强战略合作成功几率的关键,是提高自己的管理能力。这也正是中国企业现在最为缺乏的。

    尽管已历经近半年之久,娃哈哈与达能的纷争仍无法了断,诉讼进展也很缓慢。曾经的战略合作伙伴关系彻底破裂,而双方的争执更被认为是一场“谁也输不起的战争”。

    并非个案。事实上,早在“竞合”一词流行之前,战略合作已经成为企业战略很重要的一部分。媒体更愿意称之为“联姻”。只不过,这种婚姻多以关系破裂而告终。而在中国,因为刚刚兴起的企业多数管理能力缺乏,则更容易陷入到危险中。

    “我确信,达能确实是一开始就设置了陷阱。”三星经济研究院中国经济研究中心院长朴胜虎对《中外管理》说,“这是国际强势企业利用中国企业的典型案例。”

    那么对中国企业来说,该怎样理解战略合作伙伴关系,并成功地建立合作和维护自己?

需审视的“中国特色”

    正如我们所看到的,战略合作伙伴关系是企业间比较常用的合作协议,如今多数企业都将之纳入到企业战略之中。战略合作的模式虽然纷繁多样,但都可以其是否涉及股权来识别。

    非股权合作一般是两个合作伙伴把自己擅长的某个资源拿出来,建立一个组织,采取资源互换的形式进行合作,比如海尔和三洋,互相利用对方的销售渠道,还可以共同促销、研发等。

    股权合作形式则以成立合资公司最为普遍,比如上汽和通用。在中国,这也是最典型的形式。但需要强调的是,这与西方恰恰相反。

    显然,这一“中国特色”部分原因是政策造成的。早年中国曾有政策规定:外国公司进入中国必须与中国企业成立合资公司,众多汽车合资企业便是这一政策下的产物。但大约从2000年起,这方面的管制逐渐放松,合资公司数量随之急剧下降。

    “但有个很有趣的现象,在过去两三年中,中外合资数量又有所回升。”朴胜虎说。而另外一个变化是:早期的股权合作多数在中国公司和外国公司之间展开,而现在,中国公司之间的合作也大大增多。

很多西方公司扎根中国已有多年,随着对本地市场的了解加深,可能不需要和本地公司合作的辅助。此外,和本地公司合作的难度也使他们对开展合作比较谨慎。朴胜虎认为:这些都是中外合资公司数量下降的原因。但尽管如此,因为在中国扎根已久,对合作伙伴也更了解,外资公司越来越明白找到心仪伙伴的技巧;愈发激烈的市场竞争,也促使外资公司寻找一些合作伙伴来共同应对。因此,这几年,跨国公司在中国对寻找合作伙伴的态度较之以往更为积极。

    “跨国公司与中国企业建立合资公司,以前是为了进入中国,现在可能更多地是为了战略意图。” 朴胜虎说,“因为不是出于政策所迫,成功可能性要大一些。”

    尽管如此,在朴胜虎看来,中国企业间的战略合作关系以股权合作居多仍是需要审视的。因为股权合作涉及到资金,而且一旦双方拿出钱成立公司,都希望能赚钱,要考虑长远,因此为合作增加了难度。而非股权合作则要简单容易得多,大家为了特别明确的目标走到一起,只需要考虑近期明确的目标即可。事实上,在西方,大部分企业战略合作关系也都采取了这种模式。

    “非股权合作目标明确,双方各有资源并对对方有所需求,把各自的互补资源用到一起,更能反映合作的实质。”朴胜虎说,“我希望能看到中国涌现出更多的非股权合作模式,因为这是真正的双方互有所需,对企业是有用的。”

未雨绸缪

    或许正因为股权合作的难度更高,已经有研究证实:这种战略合作的失败案例数量要远远高于成功的,失败率通常为70%。与此相比,非股权合作尽管成功率相对高,但失败案例也比比皆是。

    “成功只能说是个例外,绝对不是个规律。” 朴胜虎说。

    经济上的原因是导致合作失败的主要原因之一。开展战略合作的双方无疑都想得到回报,当其中的一方认为对方比自己得到的更多,感觉在经济上得到的补偿不一样,就容易起争执,虽然在合作,事实上却都各怀心思,会为合作关系埋下不定时炸弹。

    此外,公司的情况是会随着时间的推移而变化的,当企业在开始合作时所看重的利益,因情况变化而不再如当初所设想的那样,争执便不可避免。达能和娃哈哈就是个典型案例,当年对娃哈哈来说,国外资本极其重要,现在则有所不同,自然容易产生纷争。

    另外,每个公司有自己的文化,需要相互适应;而一旦涉及跨国合作,国家文化的不同,也可能导致合作失败。

    “根据我的研究,经济上的原因仍是最主要的,如果企业能看到可以得到什么好处,他们就可能克服文化上的冲突。” 朴胜虎说。

    不过,虽然战略合作的成功多数只是“例外”,但仍有一些办法可以未雨绸缪。

    首先需要做的是考虑双方是否可以相互提供价值。“这是非常重要的,的确正如结婚一样,要考虑我所找的合作伙伴是否具备我想要的能力;第二,是否能合作愉快。” 朴胜虎说。

    前者显然相对容易衡量,但需要注意的是要考虑合作能否长期成功,因为环境是可能改变的。而比较困难的是第二点,需要衡量对方是否值得信任,因为可信,合作会更稳定长久,但信任却是很难评估的。

    朴胜虎提供的可操作方法是“查看‘历史’”。

    “这可能找到一些线索。”他说,“比如这个公司有很多成功的合作伙伴案例,能说明两点,一是在它行业内知名度很好,有很多公司来找它合作;第二,它有合作经验,知道怎样解决合作伙伴的争执。”

    而在选择战略合作伙伴时,掌握一些规则是必要的。这包括:

1 . 明确利益上的回报。

要有明确的目标,以保证利益。现在战略合作越来越多地发生在直接的竞争对手间,这也使失败率越来越高。所以经济上的回报能否实现就成为合作成功的重要原因。

2 . 彼此之间有信任。

这是很重要的,因为即使发生冲突,如果互相信任,也会顺利解决。

3 . 清楚自己的战略意图。

    因为,合作的成功与否并不意味着合作双方的成功与否。许多战略合作中都有些隐性的意图,比如想把规模做成最大,得到先进技术等,所以在建立合作伙伴时要对自己的战略意图很清楚,即使合作不成功,但战略意图成功也可以。

    当然,当战略合作伙伴已经选定后,任务并没结束。还需要对伙伴关系进行“管理”。 在股权合作中,传统上认为占多少股权就有多少控制权,但现实案例说明其实不完全是这样,真正的控制权取决于谁更有价值,比如谁拥有的资源更重要。也因此,中国公司想取得决定权,就要练好内功,提高自己的管理能力,使自己更为有经验,更老练,要了解西方管理的特色,这也正是中国企业现在最为缺乏的。

    但需要强调的是,缔结战略合作伙伴关系时,首先需要注意的不应该是决定权,而是价值。要确信能从合作中得到一定的价值,如果能确定,则肯定能找到方法让这个价值创造出来,而决定权之所以变得重要,多数时候是因为争执已经产生了。

    不过,对中国企业来说,提高自己的能力仍是最重要的。合作的主题永远都是为了更好的竞争,最终是为自己提高价值。当企业各自都有自己的独特优势,也会为非股权合作奠定基础。

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