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互联网数字娱乐争夺战  

2007-07-24 15:15:37|  分类: 战略管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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           中国三星经济研究院 研究员 刘巳洋  首席研究员 曾成桦

    2007年6月18日,微软(Microsoft)与长虹签署备忘录:双方同意在数字媒体领域,特别是家庭互联数字娱乐领域进行长期战略合作。仅2天后,微软又与上海文广新闻传媒集团携手,上海文广将作为娱乐服务门户提供商,微软作为技术和平台供应商,双方共同打造数字娱乐服务。

    以互联网为核心的数字娱乐,已成为多家公司竞争的焦点。

数字娱乐发展新契机

    互联网依赖其强大的传输能力,即将成为未来数字内容最重要的传输媒介。互联网及相关领域的技术进步,为其带来了更广泛的应用前景。2005年6月,香港宽频(HKBN)开始提供光纤入户的1G bps的互联网接入服务,比非光纤的ADSL的上下载速度分别快1950倍和166倍;2003年7月,国际电信联盟(ITU)通过的H.264视频压缩标准,给视频实时通信、数字广播电视、视频存储等应用带来了技术基础。而IPv6作为新一代的互联网通讯协议,理论支持3.4 ×1038个IP地址,为数字家电等接入互联网创造了条件。

    对于音乐、软件等小容量的数字内容,互联网已成为重要的传播媒介。2007年6月,NPD Group的数据表明,苹果公司的iTunes在线音乐商店已经超过Amazon和Target,成为美国第三大音乐零售商店。2007年前5个月中,北美音乐市场共卖出2.12亿张CD专辑,与去年同期相比减少了16%,而数字音乐的销量却上升了49%。Adobe、Symantec等软件公司在互联网上都提供了“即买即用”服务,并把制造和包装成本返还给消费者。

    随着互联网应用的不断深入及其美好前景,多家跨国公司在数字娱乐方面展开了激烈竞争。其中,销售平台是竞争的一个关键领域。2003年3月28日,苹果(Apple)的iTunes音乐商店开始提供数字音乐销售服务。迄今为止,已有微软、雅虎(Yahoo!)等多家公司涉及“在线音乐销售”领域。

    围绕播放器等硬件的竞争同样是多家公司关注的焦点。针对苹果公司iPod的热销,微软、索尼等公司纷纷推出与自己平台相结合音乐播放器。索尼(Sony)推出的游戏主机PlayStation 3、微软推出的Xbox 360等,都提供了先进的互联网接入能力:通过软件升级,即可把游戏主机转变为家庭的媒体中心。

跨国公司数字娱乐领域的竞争战略

    数字娱乐领域包含了内容制作、销售平台,以及硬件制造三个紧密相关的产业,公司的竞争策略大致有以下几种模式:

 

    第一种是完全的纵向一体化。例如索尼利用旗下的音乐和电影公司(内容制作)以及PS3游戏机(硬件制造),一旦其网络销售平台得以建立,就可以形成涵盖整个三个产业纵向一贯的整体。

    第二是完全的战略联盟。比如,微软通过其强大的软件优势,联合处于内容提供领域的上海文广集团以及下游硬件制造领域的长虹集团,实现了在三个领域的纵向联盟模式。

    第三,部分纵向一体化或部分战略联盟,及其混合形式。苹果公司实现了iTunes音乐商店与iPod播放器实现了紧密联合,在网络平台和硬件制造领域实现了纵向一体化;2004年,微软推出的MSN音乐商店与创新公司(Creative)制造的第一款Portable Media Center,实现了在软件平台领域和硬件制造领域的战略联盟;苹果公司的iTunes电影商店向上与迪斯尼(Disney)和米高梅(MGM)两家电影公司合作实现了战略联盟,通过自己制造Apple TV播放器实现了纵向一体化。

    核心企业在销售平台和硬件制造领域的结合方式与内容提供领域的产业结构,共同决定着企业的战略实施的结果。

    在第I象限,虽然销售平台与硬件制造结合紧密,提高了下游的谈判能力;但较为集中的内容提供商同样可以利用其高谈判能力,发起对下游的抵制,导致核心企业的战略失效。2006年9月,苹果iTunes在线电影商店开始提供付费观看服务,但迄今只有迪斯尼和米高梅两家公司的电影出售;2006年4月,环球影业公司(Universal Studios)为了抵制iTunes的潜在威胁,在英国自行经营数码电影的下载和销售服务。

    在第II象限,销售平台与硬件制造采用战略合作方式,因此在从内容制作到硬件制造的相关产业链中,均实现了分工与专业化。由于三方都不具备压倒性的力量,从事于三个产业的企业达到了稳定均衡,核心企业的战略得以有效实施。1999年,微软公司把战略愿景定义为“使每一个人在任意时间、任意地点、任意设备上都能利用软件的力量”。

    在第III象限,由于内容提供商众多,下游联系相对较为松散的战略联盟模式降低了进入门槛,使得核心企业形成市场主导地位较为困难,导致核心厂商战略失效。微软的MSN 音乐商店和创新公司的播放器虽然实现了战略联合,但微软的平台可以对应多个公司(如Cowon,Dell,Toshiba等)的播放器,创新公司的播放器也兼容多个销售平台,较低的进入门槛引入了多个竞争者。

    在第IV象限,虽然内容提供商众多,但紧密结合的销售平台与硬件制造使得下游的两个产业极大的发挥了分销平台的作用,利用消费者的“马太效应”(Matthew Effect),核心企业可以迅速的达到市场的领导地位。2006年11月,微软在美国推出了自己的Zune播放器,实现了向下游硬件制造的延伸;2007年6月,Zune即达到了11.3%的美国市场占有率;2007年前3个月,苹果iTunes音乐商店占美国音乐零售市场的9.8%,在数字音乐市场有75%以上的份额。

结论和建议

 

    当内容提供商集中程度高,存在一定的垄断现象时,销售平台与硬件制造应采取战略联盟的方式。这样战略联盟可以发挥专业化的优势,可以使得主体厂商较快发展;同时战略联盟使得处在“产业链”当中的企业达到合理而稳定的均衡,降低来自内容提供商的抵制。

    而当内容提供商集中程度较低时,销售平台与硬件制造应采取纵向一体化模式。这样的好处是下游领域的纵向一体化,可以使得销售平台与硬件制造达到紧密结合;另外一体化的主体厂商可以利用消费者的网络积聚效应,从而迅速占领领导地位。

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