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中国零售商多元化最佳路径   

2007-07-02 16:56:05|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国三星经济研究院 首席研究员 曾成桦 研究员 方辉  

 2007年中国最大零售企业国美进军手机专卖连锁领域;而在2006年4月,零售商物美集团通过收购银川新华百货,涉足百货业;与此同时,中国最大商业集团百联继续多元化扩张步伐,旗下已涵盖几乎所有的零售业态。

 竞争白热化的中国零售行业,多元化步伐一直很匆忙。通常,中国零售商的多元化有三种方式。第一种为零售业态多元化,比如上海百联集团全国布局网点,囊括百货、超市、便利店和卖场等多种业态;物美2006年4月收购新华百货,涉足百货业态。

 第二种为零售相关多元化。例如2006年7月,苏宁电器向福田汽车公司一次性采购200辆奥铃轻卡货车,北京苏宁彻底实现自营物流配送体系;2005年8月,国美联手香港新恒基和沈阳铁西区政府,在沈阳建立第一个国美家电工业园,自己生产家电产品。

 第三种为零售无关多元化。从2004年开始,主营业为家电连锁的国美开始涉足酒业和投资等领域;2006年4月,百联集团购买第一医药4145万股,累计持股比例达到52.56%,成为后者的绝对控股股东。

零售商生命周期决定其多元化战略选择

 家乐福和沃尔玛在中国的业务由多元化逐渐趋于专业化、王府井百货和百联集团进军超市等实现多业态经营,而国美、苏宁扩张到地产、家电生产等领域。这些零售商不同的多元策略选择,都取决于一个因素:零售业态所处的生命周期。生命周期不仅影响刺激零售商的多元化冲劲,同时直接关系到零售商业态多元化的机会,所以对其多元化选择有着重要影响。

 如果将零售商现在所处的零售业态和其他零售业态都简化为成长期和成熟期两个发展阶段,就可以得到四个象限,处于不同象限、不同业态的零售商有着不同的合理化多元扩张策略。

中国零售商多元化最佳路径  - 三星经济研究院 - 中国三星经济研究院的博客

在第一象限,当零售商所处业态还位于成长期,而其他零售业态规模趋于饱和,比如尚处于规模积累阶段的连锁药店和单体药店。这时零售商多元化动机弱,应该采取专业化策略。零售商应充分利用仓库等硬件资源,最大化利用终端,可以根据消费市场“一站式”购物需求在同一终端销售多类产品。连锁药店和单体药店销售药品的同时也在销售其他日用品,广州本土电器销售商时尚电器在电器卖场销售家居产品等。

   在第二象限,当零售商现在的业态和待进入业态都处于成长期时,零售商可以利用零售在采购、物流和库存管理上的可复制性,扩展到其他业态,这样扩大规模的同时降低盈利波动风险。例如1999年进入中国的欧尚超市,目前准备进入家电连锁市场;苏宁接管万客隆所有的家电经营,预计未来将正式进军超市业。

   不过就百货业来说,经历1990-1995年的快速成长期后,已处于成熟期。近年来,百货业平均利润率低于2%并逐年下降,百货店出现大面积亏损。2006年上半年,全国1000家重点流通企业零售额比上年同期增长16.3%。其中,大型综合超市零售额增长17.6%,大型百货店零售额增长仅1.7%。王府井百货2006年利润尽管同比增长6倍,但百货业务利润只增长0.02%。因此进入这个行业需要慎重。

   很多超市看中百货业高毛利润率相继进入百货业,但必须在个性化定位和专业化品牌化经营上寻得突破。已进入百货业的苏宁、物美、京客隆等需要改造形态,走专业定位道路。

   当然,多业态经营容易造成消费群和区域定位的内部冲突,需要进行有效的内部整合。现在,除了百联集团内华联商厦和第一百货整合不佳外,华联超市与联华超市整合也困难。

   在第三象限,当现在所处业态已经处于成熟期,而其他业态还处于成长期时,零售商要通过多业态经营逐渐转移业态重心、提高利润,以适应业态周期变化。2006年百货零售商百盛购物中心宣布百盛超市开业;2004年,王府井百货与日本伊藤洋华堂集团合资创立王府井洋华堂超市。

   相对于百货业来说,中国超市业处于高速成长期。行业缺乏龙头企业,外资扩张迅速,规模经济显著。2005年前30家连锁企业中,超市销售额占30家企业总销售额的45.2%。家乐福和沃尔玛在中国的分店已分别超过100和60家,处于快速扩张期。2006年北京华联表示在未来5年将放缓百货发展,将全国超市数量翻一番。

   不过进行业态转移时,需要在进入的新业态中通过差异化经营,形成相对竞争优势。在地理布局上,最开始进入时避免和已有业态领导者面对面的竞争。同时在消费者定位和零售产品选择上,要通过差异化保持独特的竞争优势。

   在第四象限,零售多个业态都处于或者接近成熟期时,零售企业可以选择扩张到非零售的相关领域。由于百货业竞争激烈利润低下,家电连锁企业纷纷向其他零售相关领域拓展。

   国美成立鹏润进军地产行业,在资金流上实现了和零售行业互补;同时,零售能为地产提供资金支撑,地产则为零售提供场地布局资源。苏宁和美国飞达仕合资成立了飞达仕苏宁空调有限公司,在南京建立工业园,发挥品牌价值进军空调制造业,实现上游垂直整合。

   需要注意的是,此阶段的无关多元化要特别谨慎,对企业的资金实力和管理能力要求较高。过早跨阶段的多元化,常常因缺乏相应的能力和资源而失败。20世界90年底,杭州百大仍处于快速成长期,却相继进军旅游业、电子商务、地产等领域;在2003年宣布回归零售,向大型超市和便利连锁店迈进,但已错过了多业态经营的最好机会;百联集团依靠政府背景和强大资金实力涉足地产、投资、物流和医药等多个行业,但一直面临着内部业务整合难题。

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