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手机模式:国美广播 苏宁深耕  

2008-08-26 10:04:10|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                                                     张沈伟 战略组研究员

2008年3月26日,苏宁电器主办了“中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”。在此次会议上,苏宁提出,国美和苏宁已分化成“内生增长”和“外延增长”两种不同的发展模式。坚持自己开店、自主发展的苏宁属于“内生增长”,而大张旗鼓地并购永乐、托管大中、控股山东三联的国美则属于外延增长。

总体发展模式不同,也使其在具体业务方面的策略有所不同。比如手机业务,国美和苏宁的策略差异,阶段断性的孰优孰劣正展现出来。

手机业务国美、苏宁策略各不同

中国手机市场规模巨大,但国美和苏宁手机销售方面势力较薄弱。价格降低、奥运、3G、农村市场迅速发展使手机市场仍有较大潜力。2007年中国手机市场总销量约为1.5亿部,市场销售规模达1500亿元,排在所有的消费类电子产品的第一名。2007年手机牌照核准制取消后,手机品牌超过100家,激烈的竞争导致价格降低,刺激了需求的增长。据国美估计,2008年国内手机市场将有60%左右的增长

不过国美和苏宁的手机销售业务占自身销售收入总额的比重较小,且利润率也相对较低。2007年,手机业务占国美和苏宁销售收入的比重为15%左右,毛利率则均低于8%,仅高于IT产品。尽管家电连锁在手机渠道中地位快速提高,但专业手机连锁仍拥有较大市场份额。家电连锁占手机市场的份额已经从2003年的12.3%上升至2007年的23.1%。专业手机连锁店份额虽不断下滑,但目前仍是最大的手机渠道,市场份额为39%。

国美计划通过并购和自建相结合的方式,逐步成为横跨多业态的专业手机渠道商。为了提高其作为手机销售渠道的专业性,国美于2007年11月成立了独立运营的国美通讯公司。国美通讯启用了不同于国美的新品牌形象,国美收购的永乐、大中等家电连锁卖场中的手机柜台都将统一使用国美通讯的标识。

成立国美通讯后,国美将不仅通过旗下的家电卖场来销售手机,还将涉足多种业态。国美通讯计划开设专业手机连锁卖场、在移动运营商营业厅开设店中店、进驻家乐福、华润万家等超市。2007年下半年以来,国美通讯相继收购了专业手机连锁陕西蜂星电讯22家门店以及大连讯点通讯19家门店。通过快速地扩张,国美希望在三年内成为中国门店最多、规模最大的手机渠道。2008年,国美通讯公司在一线城市建设500家独立手机专卖店,未来三年里,占据中国手机市场15%以上的市场份额。

苏宁则计划主要通过自建新店、提升后台管理能力、开设新型3C卖场的方式来促进其手机业务。苏宁认为,“后台决定前台”、“效率决定效益”,因而把把自建店面、提高运营效率作为主要的扩张策略。苏宁计划建设更多的3C+旗舰店,增加数码、通讯产品在其收入中的比重。2006 年下半年,针对家电、数码、通讯3C融合的消费趋势,苏宁公司首次提出建设3C+旗舰店。截至2007 年底,苏宁共有3C+旗舰店82 家,此类店面中3C产品销售占比达到32%。苏宁计划在2008年底建成150家3C+旗舰店。

在后台管理方面,苏宁将继续提高服务能力、改进物流体系和内外部信息系统。继2007年在南京建立了容纳1000个座席的全国性呼叫中心之后,苏宁计划在2008年建立第二个全国呼叫中心。苏宁还将与IBM继续展开合作,改善信息系统,从流程优化转向内部管理提升、供应链整合、满足消费者需求等项目的开发。

目前,国美发展战略相对苏宁更有优势

快速扩张带来的规模经济将增强国美的价格优势。利用规模优势,通过直供、包销等方式降低成本,是家电卖场迅速崛起的核心因素。包销是毛利率较高的盈利模式,相比整机销售毛利要高出7%左右。目前,各主要手机渠道商的主要竞争手段仍然是价格竞争。2007年“十一”,国美的手机价格全线下跌20%,当天销量就达平时的3倍。尽管苏宁希望通过改善服务质量来赢得消费者,但是其近来举办的“爱不离”手机节、年底促销等活动,降价仍然强调的最多。

国美目前的店面数量已经远远超越苏宁,通过持续的扩张,规模优势将进一步扩大。截止2007年底,苏宁在全国拥有连锁店632家,而国美已超过1000家。为了保证竞争力,专业手机连锁目前也把整合和扩大规模作为其主要的发展手段。2007年,最大的专业手机连锁迪信通收购了上海协亨手机连锁在北京的全部门店、广西蜂星电讯的12个门店、长沙的958手机卖场 。迪信通、中域电讯等专业连锁正在谋划上市融资,为大规模扩张做准备。迪信通计划2008年门店达到2000家,中域电讯则计划平均每天开一家新店。

通过独立的手机公司,国美将能够摆脱家电产品的限制,更灵活地深入到农村市场。目前,专业手机连锁正在采取深入三、四级市场,提高重点区域营业密集度的方式寻找生存空间。2008年,协亨计划新增300家店,这些店面将锁定在自己优势区域和重点发展区域。中域电讯自从2005年退守广东市场后,目前其手机连锁店已经遍布广东四、五级市场,数量接近1000家。

三、四级市场的地理面积大,因此开设较多的中小型店面更为合理,而这显然与家电连锁注重集中在重点商圈的模式相悖。家电连锁如果局限于以往的产品组合,不仅物流成本高,店面成本也相对较高,在三、四级市场的扩张将受到极大限制。2007年,苏宁明显加大了地级以上城市的拓展,新进32个地级以上城市,但其触角还是难以深入到三、四级城市。

长期,苏宁模式更稳健

随着3G手机的上市,手机产品的可定制性大大增强,更为专业的渠道才能从根本上改善服务质量。由于手机产品的升级换代快,因此商家必须培训专业的销售人员来跟踪技术变化,并为消费者进行讲解。传统的家电销售主要由厂家派驻销售人员,而手机产品则更适合自身培养专门的销售人员。在3G时代,售后的增值服务将越来越成为手机渠道的盈利重点,具有专业优势的手机连锁和运营商更容易获得消费者的信赖。消费者偏好的3G渠道和当前渠道的市场份额对比。

数据来源:信息产业部电信研究院通信研究所

从当前手机渠道的发展现状来看,国美“外延增长”模式相对于苏宁“内生增长”模式更具优势。大规模的并购尽管从形式上显得更为激进和不够稳健,然而在发展思路上却更适合手机渠道的现状。农村新购机市场的增长要求渠道商适应农村市场,采取小店面、高覆盖的发展策略,国美独立灵活的通讯公司可以摆脱家电产品的限制。奥运和3G带来的城市换机市场要求渠道商提高专业能力,为消费者提供定制的服务,因此渠道商应当建立更为专业的手机产品销售能力。最重要的是,家电连锁的竞争力仍然需要通过快速扩大规模来实现成本优势。

当然,战略能否最终带来竞争优势,还依赖于能否有效地执行。苏宁“内生增长模式”之所以为广为推崇,正是在于其注重后台管理能力提升、改善单店盈利能力的举措确实提高了企业的盈利能力。国美在大规模并购、扩张时,需要处理好整合问题,否则就难以发挥整体规模优势。成立独立的通讯公司,一定程度上降低了国美整合永乐、大中、其它专业连锁店、店中店手机业务的难度。同制造商和运营商实施深度的定制手机合作,有助于国美通讯树立专业的品牌形象。

                               中国三星经济研究院(www.serichina.org)

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