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富士康快速成长的启示与危机  

2008-09-19 16:19:48|  分类: 战略管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                         战略组  李刚研究员 张沈伟研究员 刘巳洋首席研究员

郭台铭的婚讯充斥着大大小小的媒体。这位台湾首富,已经不止一次让媒体吃惊了。

富士康1974年还是生产电视机塑料旋钮起家的小厂,经过三十多年的发展,现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。

在零部件方面,富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件。最终产品方面,鸿海生产的包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等。

强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础,在众多领域已经成为行业领先企业。2000年,富士康进入手机代工领域,到2005年已成为全球最大的手机代工厂;2006年,富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。

目前,富士康的客户包括众多国际著名电子品牌,其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手。个人电脑领域:戴尔(Dell)、惠普(HP)、联想(Lenovo)和索尼(Sony)等;消费电子领域:索尼、苹果(Apple)、任天堂(Nintendo)和微软(Microsoft)等;移动通讯领域:诺基亚(Nokia)、摩托罗拉(Motorola)和苹果等;

富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS(Electronics Manufacturing Services)厂商。2004年,富士康 以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂。据统计,2007年,富士康在中国大陆的员工有75万人之多。

图1. 富士康历年的营业额(资料来源:本文根据公司财务报告整理)

 

庞大帝国的由来:战略三部曲

那么,富士康是如何实现如此快速的发展的呢?通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究,我们发现,富士康的成功主要源自三个方面。

第一步,发展制造领域的核心竞争力,赢得更多的客户

从公司创立之初,富士康就专注于精密模具的设计制造能力,最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力。富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段:手工作坊阶段, 机械加工阶段, 和eCMMS(Component、Module、Move、Service)阶段。

在1975-1980年的创业初期,鸿海依靠模具作坊的师傅手工开模,此后开始自行培养模具人才,初步形成模具研发、制造能力;随着信息时代的到来,1980-1999年间,鸿海进入了精密模具的机械加工阶段,生产规模得到不断扩大。在此期间,鸿海成立了化学电镀部门、采用CAD/CAM电脑辅助设计,并对新式设备进行了较大规模的投资。通过不断提高模具精密度,鸿海能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具。

随着1999年以来网络时代的兴起,鸿海的模具生产进入eCMMS阶段,实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合。

一地设计:在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制,与客户同步开发新产品,缩短量产上市时间

三区制造:迅速开出模具,在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产,统合采购、制造、品管等各流程,迅速扩充产能

全球交货:投资3000万美金开发ERP系统,保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点,实现零库存

新技术网络

 

无线网络技术

光学镀膜技术

网络镜片设计技术

复合纳米加工技术

纳米测量技术

CAD/CAE技术

 

一地设计,三区制造,全球交货

 

 

复合式,模块化,光电子,高频,表面直接黏着

CNC-EOM

金属电镀

CAD/CAM

SMT

塑料模具

手工切削

图2. 鸿海“三阶段”的核心竞争力培养战略

 

由精密模具技术支持的新技术网络,包括复合纳米加工技术等(见图2)为鸿海未来发展奠定技术基础。伴随着鸿海模具制造能力的不断提升,鸿海的产品也开始从简单到复杂、从上游向下游的延伸。在手工制模时代,产品主要是电视机旋钮等塑料制品。

在机械制模时代,鸿海选择了自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接器产品。利用手工制模时代积累的经验,鸿海一开始就拥有了至少40%-50%的电脑连接器生产技术。而连接器产品的快速发展,也促进了模具工艺的提升,鸿海开始逐步生产更为高端和精密的电脑连接器。在模具制造能力的支撑下,鸿海的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的所有电脑零件。高精度的模具使得各零件之间组合装配容易进行,鸿海通过其模具制造能力、零部件生产能力配合,形成了准系统生产能力。

最终,借助自身垂直整合的成本和快速反应优势,鸿海开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造目前鸿海的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等。[1]。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工,降低用工成本,并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。鸿海的员工中75%具有中专左右学历,其年龄在16岁-24岁之间,因此他们的工资水平相对较低。

图6 鸿海的人力资源管理架构

郭台铭强势管理的领导风格成就了鸿海卓越的执行力

在企业发展过程中,郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖。首先,郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力。掌握市场发展的大趋势,提前做好准备是鸿海持续增长,快速扩张的保证。上世纪70年代建设模具厂、90年代进入应用空间广阔的连接器市场,此后又通过垂直整合的发展模式全面进入电子产品制造领域,无不显示了郭台铭的战略远见。

其次,郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户,并先于竞争对手与对方建立合作关系。1995年,郭台铭利用迈克尔?戴尔(Michael Dell)到访华南的机会,主动驾车送戴尔去机场的机会,然后郭台铭又在途中安排了戴尔参观了他的工厂。当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列,鸿海也还未生产戴尔直接购买的零配件,而如今鸿海已成为戴尔最大的供应商之一。

同时,郭台铭能够根据产业发展的情况选择适当的时机和方式进入选定的战略领域。鸿海很少踏入供应链还不成熟的产业,对于液晶面板行业,直到日本企业逐步退出,韩国企业崛起之后,郭台铭才决定进入。郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力。郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合,勇于从事有风险的战略投资项目,但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险。

在创业之初,郭台铭为了提高企业模具制造能力,不惜将早期盈利投入到模具厂建设中去,而这一项目能否成功在当时却有很大不确定性。郭台铭不畏困难,勇于在挑战中实现创新和发展。1975年,由于原料价格上涨,经营遭遇困难,创业伙伴相继退出,但是郭台铭却不服气就此垮掉,又借钱独立支撑。

郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一:“在压力中被迫创新,成长中勉强传承,在运气中连番跃升”。为了开拓美国市场,郭台铭亲赴美国,在雨中苦等美国客户四个小时。

即使在取得很大成功之后,郭台铭仍然将企业家对于企业长远发展的关注和投入也提高了员工对于企业的信心。郭台铭将其盈利大部分投入到购买先进的设备,提高了员工对其的信任。通过深入一线、带领属下从事困难的工作,郭台铭树立了模范的领导形象。郭台铭认为,以身作则就是当遇到困难或是重大决策的时候,领导者要带领团队在第一线作战,这才能形成真正的领导力。

郭台铭深入一线的案例

 “几?前做苹果计算机G5,原来在日本做研发,我们接过来制造生产。日本很多真正的技术、know-how都?愿意提供出来。我们接到要大?生产的时间很短,客户打电话给我,希望我能够关注这个事情。

G5很漂?,手提的地方是一个弧?,像玻璃的一面,是直角,一定要用手去测试,才知道会?会割伤。我自己走第一线,拿手去测试那个锐角,手割到就一痕、?血。员工看到你第一个去做测试,他们就发现这样会割手,非改??,就这样把这个问题改好?。

G5是苹果牌最快的计算机,生产过程中,需要高温。夏天,在深圳的生产线上,厂房的温?到达三十七、八?,没有办法装?气。

那时又发生SARS,原来跟我们一起工作的客户工程师都离开,日本的技术又?愿意移转。我们一面要开发技术,一面又要大?生产,环境又像烤炉。跳到第一线跟员工一起做,他们就?会觉得经营者都在会议室吹冷气指挥我们。

所以站在第一线的作用是,最困难的时候,员工看到领导人在一起工作,那是一种对员工的鼓舞、也就是员工对你的信任。

我后来讲那两个月是“流血、流汗、流泪”。我们同仁在客户要求的?做?到的时候,几乎要放弃,又因为SARS?能回家,大家担心家里的安危,客户给的压?又那么大,偶尔会有气馁的眼泪。可是当我们突破困难,?有欢欣的眼泪。

做一个主帅,用?动表现,胜过讲一百篇演讲。美丽的词藻,倒?如以身作则。我认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的。”

                             ——郭台铭在接受台湾《天下》杂志采访时讲述的经历

 

郭台铭以身作则和深入一线的领导风格,使他与员工们建立了良好的互信,这又保证了能够实行一定程度的权力下放,促进了企业的扩张。

强势的管理风格使郭台铭在鸿海拥有绝对的权威

“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。郭台铭认为,“民主是最无效率的”,与其把时间和精力浪费在民主的讨论上,不如由负责任的领导人单独决策。

郭台铭语录第一一七则:领导者须有“独裁为公”的决断勇气。“民主是最不效率的方式,和大家讲完了为什么这么做,讲完后就做决定,在快速成长的企业,领袖应该要多一点霸气”。作为企业的管理者,郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验,相对而言,有些独立董事则并没有此类经验,因此,郭台铭不愿意让独立董事参与运营决策。

在企业内部管理方面,郭台铭注重责任和赏罚分明。对于郭台铭来说,管理的内涵在于负责任,只要每个员工都承担着明确的责任,就能够有效管理。

 “讲到鸿海的管理,我认为一个人只要给他责任,让员工背着责任做事情,他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。”

                                                             ——郭台铭

赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式,有效地树立了分辨是非对错的工作价值观,防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化。对取得好成绩的属下,郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖,而对于没能够完成任务的,郭台铭则不但会严格惩罚,更会不讲情面。在鸿海,任何级别的主管,犯错都会被叫去罚站。有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室,便斥责道:“你们现在猎狗都不出去打猎了,都坐在家门口了”。

对于底层员工,郭台铭认为最重要的就是纪律,因此在鸿海的内地工厂实行军事化管理。

郭台铭表示,“走出实验室,没有高科技,只有执行的纪律”。员工需要遵守保密纪律,一旦机密泄漏,肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分。在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间,立刻就会被开除。在鸿海,工人们的日常生活都按照军事化模式进行。在鸿海的员工宿舍里,员工的被褥都像军人一样叠得整整齐齐。

通过加强组织学习和对于属下的教育,郭台铭提高了鸿海的执行能力

通过不断学习、反省和总结,郭台铭形成了一套自己的经营理念,并归结为易于理解的“语录”,使下属员工能够通过学习快速跟进他的想法。尽管每天工作十六小时以上,大小会议不断,郭台铭利用上下班的交通时间,随时吸收成功及致富之道。郭台铭长年有阅读的习惯,一次在接受《今周刊》专访时,他随身从携带的手提包中拿出《成功不坠》以及《勇者致富》两本书。

向海外知名企业学习,抓住各种机遇,学习管理方法、发展战略。1985年,郭台铭特别请当时服务于惠普的程天纵,带领鸿海当时所有高管闭关三天两夜,进行“竞争策略规划研讨会”。借助程天纵在惠普的管理经验,研讨会将鸿海的远景、使命责任、目标,以及完成目标的策略,重新检讨一遍,并发展出了一套五年策略。

郭台铭将他的经营理念总结成145条的“语录”,内容涉及企业发展、内部经营等各个领域。郭台铭一向注重公司的内部培训,把训练工作作为公司成长最主要的基础。早在1988年,鸿海就因为注重员工培训而获得“教育训练绩优厂商奖”。

目前,鸿海的新员工都要经过一定阶段的培训期,在此之后每年还要完成规定的学习任务。郭台铭的强势领导风格也使部分不适应的人才离开,但是鸿海通过内部经验的流动,保证了企业不受个别人才流失的影响。由于不适应郭台铭的领导风格,多位高管离开了鸿海。

郭台强是郭台铭赴美开拓市场主管鸿海台湾业务的关键舵手,但后来郭台铭回国后,领导风格截然不同的两兄弟,最后还是分道扬镳。总工程师陈一飞、连接器事业群总经理游象富等鸿海元老级主管,当年也都曾经因为郭台铭的强势领导而“二进二出”鸿海。

但早在一九九三年时,郭台铭就要求公司内创业干部投入庞大精力,创建系统,使生产经营的经验易于继承。鸿海的高管被要求将各自负责的业务系统化地描述,“花了主管二、三年的时间,各带一组团队,每天下班以后在那边写啊、弄啊,建立起来的。” 当时,鸿海就靠人力手写建立生管、品管、工管、经管四大系统的繁复窗体及SOP(标准作业程序)。

当这些系统串连在一起,系统通了以后,大家就照着系统上去做事,不会出现“老师傅带小师傅,我讲一套,后面又讲一套不一样的。” 正因为郭台铭的远见,走在同业之先建立繁复的企业营运流程系统,让鸿海能够很早就巩固长远发展的基础

鸿海发展的经验与潜在的危机

鸿海特殊的发展战略,系统化的组织结构与管理,以及强势的领导力,是支持鸿海发展的三个重要因素。坚持以“制造能力”为核心发展自身的竞争力,是鸿海发展战略的主线。将研发、投资与核心能力的培养全部集中在一起,形成了鸿海的强大的制造能力。顺应全球化的发展趋势,承诺自身不发展品牌,从而使得更多的客户可以专注与自身的设计与研发,将产品制造交给鸿海。

不断将“制造能力”扩张至新的产业当中,实现了鸿海在规模上的迅速增大。鸿海有着服从于整体发展战略的组织结构,以及严格的“目标管理”体系。在全球范围的研发与生产布局,使得鸿海获得了“低成本”与“快速客户响应”两个强大的竞争优势。公司内部的金字塔型结构,使得公司的整体目标逐层分解,将“压力”由顶端传递至底层,实现了整体的一贯性(Consistency)。

以公司“运营效率”为侧重点的准军事化的管理方式,更是公司整体发展战略的保障。以下属对其的忠诚为基础,郭台铭通过强势的管理风格和积极的内部教育塑造了鸿海的执行力。郭台铭个人的战略远见、个人魅力以及身体力行的工作作风使企业的中高级管理层对郭台铭有很高的忠诚度。通过强调责任、赏罚分明的强势管理风格,郭台铭使下属树立了高度的“执行力”意识。郭台铭通过将自己和企业内部形成的经营经验总结成为易于学习和掌握的内部培训资料,使员工真正具备了高效执行的能力。

图7 鸿海执行力的塑造

高度注重执行力的管理方式与鸿海大型电子产品制造商的企业特点相适应。对于电子制造企业而言,高效的执行力才能实现成本领先和高速的客户响应这两个关键的竞争优势。鸿海成本领先的企业文化形成了其以“客户出价减去必要盈利”的方式来确定成本目标,只有对执行的高度注重才能够承受这种自上而下的压力。高效的执行力也使鸿海能够面对客户需求的波动性,保持高度的弹性,在需求高时加班完成订单,平时无需保持过大的员工规模。

相对而言,电子制造企业对于创新的要求较低,并且创新也以迅速完成客户所需的产品设计为主。郭台铭对于鸿海强势的管理模式与企业特性之间的适应性有清醒的认识。2007年9月,郭台铭在第四届中国网商大会上演讲时表示,他认为网络经济时代不应该强势管理,网络时代只能有人带头领导,而不能有强势管理。

郭台铭认为,网络时代为了保持创新性,信息分享很重要,因而领导对于策略的制定、对责任的处理和看法,必须与相关的团队来分享。以“制造能力”为核心的发展战略造成了鸿海存在着许多潜在的危机。集中于“制造”的核心能力使得公司面临着强大的系统性风险。

公司的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强,鸿海的用工成本不断上升,核心能力受到较大威胁。“总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制,比亚迪等企业的崛起对鸿海的业务有着很大的影响。高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略,但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证,都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。鸿海的中层雇员起到重大的压力传导作用,由于他们的压力过大等一些问题,员工跳槽不断增加,对企业的整体发展颇为不利。

在鸿海的底层员工中,也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于鸿海的强势管理模式也存在一定的风险。由于郭台铭正在逐步退出鸿海的日常运营,而鸿海以往的强势管理模式将可能给其接班人带来巨大的挑战。在以往企业总体的战略方面,鸿海过于依赖郭台铭,而新的接班人则可能不具备郭台铭的战略眼光与威信,因而难以形成统一、正确战略。

郭台铭的领导力难以渗透至底层,造成底层员工与中层之间的冲突,进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力,但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员,其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导,这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。随着网络的普及和发展,鸿海底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知,并对鸿海的企业形象产生负面影响。

 

中国三星经济研究院(www.serichina.org)



[1]即针对核心干部员工,经过一年劳动合同考核后,继续签三年合约,并在此三年中获得奖金、补贴、住房等相关福利,工作8年满后则可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。

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