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国企瘦身加长愈变强  

2010-05-20 10:11:50|  分类: 战略管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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刘巳洋  战略组首席研究员

金融危机深刻改变了企业的经营环境,但体形巨大的国有企业,不仅没有获得相应的优势,反而遇到了一些困境。比如中国钢企在铁矿石上对外依存度达到了69%,购买了全球市场上一半以上的铁矿石。但是在定价权上,却并没有相应的谈判能力。这正好反映了国有企业“大而不强”的状况。

显然,在后危机时代的恶劣环境中,企业仅仅通过做大规模,或者内部管理挖潜,是无法获得良好的利润率和成长性的。一些国有企业已经认识到了这一点,开始了多种方式的变革和战略转型。其主题就是抛弃“不相关多元化”,进行产业链整合,采用多种方式发挥“联合”力量。

大而不强是国有企业的深刻写照

通过多种方式的整合与集中,中国已经诞生了一大批规模巨大的国有企业。进入财富杂志世界500强的中国企业数目,也在最近两三年间快速增加。

但相比国外同行,大部分企业的利润率偏低,运营能力较差。更重要的是,这些企业往往不具有很强的成长性,未来的经营风险偏高。作为中国排名第一的中石化,在2009年已经成为了世界第三大炼油企业,但是其原油自给率只有20%,而国际同行都在80%左右的水平。

这些国有大企业的经营状况不仅关系到企业本身,更对国内经济发挥着关键性的作用,所以企业良好的经营状况,也是一种宽泛意义上的“企业社会责任”。在2007-2008年的油价高涨期间,由于炼油企业较低的原油自给率,国外价格的上涨直接传导到了国内,形成了小规模的“输入型通胀”。政府为了稳定住国内的价格水平,减少高油价的冲击,对石油企业也进行了大规模的补贴。

国有大企业规模成长的形式多种多样,但内部挖潜以及同行之间的并购整合,并没有解决长期的战略性问题。2009年,钢铁行业进行了大范围的整合,也关闭了一些中小企业,提高了产业集中度。宝钢、武钢等巨头纷纷开始整合其周边的企业,形成了多个规模较大的钢铁集团。而作为钢铁行业上游的煤炭行业也进行了大范围的整合,在钢铁和煤炭之间也形成了一定的联动机制。

但这些整合和并购,以及内部管理上的提升,依旧没能提高中国企业在铁矿石方面的谈判能力,依旧没有逃出“大而不强”的状态。20091月中旬,日本钢铁联盟数日前证实,两拓已与日本钢企展开谈判,试图利用“首发价格”倒逼中国企业跟随。

为了改变铁矿石价格谈判的不利局面,中国国土资源部开展了大范围的找矿活动;负责人表示:在三年或者更长的时间内,中国可以不进口铁矿石。显然,中外之间有关铁矿石的博弈进入了关键的博弈阶段。随着中国经济不断增长,在世界上的地位不断增强,这些大型的国有企业必然要面对国际化的竞争,因此必须通过多种方式改变其大而不强的状态。

国企变强新路径

对于业务相对较为分散的企业而言,“战略收缩,集中发展”成为了最主要的方式。将现有业务进行清理,加强调整,是集中发展的前提。早在两三年前,虽然酒店业发展很快,但中粮集团就果断停止了对酒店业务的投资。公司董事长宁高宁也表示:在未来的几年中,酒店和地产业务的比例将控制在30%以内。这种方式更是获得了领导层的支持,126日,国资委表示:从2010年起,用3-5年时间将中央企业非主业宾馆酒店分离重组。

将多元化的业务连贯起来,在企业内部打通产业链,成为了“集中发展”最主要的方式。2009年,中粮集团高调推出“全产业链粮油食品企业”的战略,这家以贸易为主的企业,开始向农产品的源头和终端两个方向上发展

对于业务已经集中的企业,在加强自身所在位置的基础上,进行纵向延伸型的投资扩张,形成产业链整合中集集团的主业在集装箱制造领域,1996年,凭借20万标箱的规模即成为了世界第一,2006年,中集集团依旧保持着这样的地位,并将销量提升到了150万标箱在此基础上,中集于2002年进入道路运输车辆业务等多项下游的仓储运输业务,实现企业的快速发展和稳定的成长性

除了改变自身之外,沿产业链延伸也可以通过与其他企业加强合作来实现,从而推动整个产业链的发展。中国移动最核心的业务是无线网络运营商,现在不仅进入了内容服务领域,而且还正在推动手机操作系统的发展。中国移动切入手机终端,一方面可以利用自身位置推动整合TD生态系统的发展,更可以将自身的服务更好在手机终端上整合,带来新的消费体验。

最近,通过多种方式,中国移动正在和其他相关企业展开多种方式的合作。华为不仅为中国移动提供系统设备,还共同推动下一代通讯技术TD-LTE的发展。118日,百度首席技术官李一男辞职,将出任中国移动旗下12580平台的运营公司“无限讯奇”总裁,巧合的是,李一男还曾在华为任职多年,官至副总裁。更加巧合的是,在16日,百度宣布12580总裁兼首席运营官龚宇将出任新组建的网络视频公首席执行官。因此,华为、中国移动、百度等一批中国较为知名的公司,通过经理人的流动也形成了一种产业链上的“弱联系”。

后危机时代的竞争策略

金融危机深刻改变了企业的经营环境,纵向的产业链延伸能够有效的规避风险。在危机之前,全球化成为了主旋律,各国按照比较优势发展,展开了多样的分工合作。在此阶段,中国成为了主要受益者之一,成为了世界的工厂。但在危机之后,贸易保护主义、政治因素等多方面因素产生了巨大的影响,企业的经营环境恶化。例如,危机之后,美国对中国的钢管、轮胎等多项产品实施反倾销举措。因此,如果中国企业能够打通产业链,即可抵消相应的风险,将外部风险在企业内部化解,提高自身的应对能力。

大型国有企业应该在立足自身优势的基础上,采用多种形式实现产业链整合和沿产业链发展。沿产业链发展应该展开多样的形式,除了在企业内部操作之外,还可以在企业外部通过战略联盟等多种方式实现,实现跨行业合作。

这种发展模式已经获得了国资委的认可,未来会在更多的国企当中铺开。121日,国资委正式发布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法这个《办法》的推出,一方面引导企业“做强主业、控制风险”,另外还要遏制央企多元化的投资冲动

    中国三星经济研究院(www.serichina.org

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